Meine Buchempfehlung: „Führen – Die Quintessenz“ von Reinhard K. Sprenger
Es gibt viele Führungsbücher, die neue Methoden und vermeintliche Erfolgsrezepte versprechen. Reinhard K. Sprenger geht mit „Führen – Die Quintessenz“ (2025) einen anderen Weg. Er reduziert Führung auf das, worauf es aus seiner Sicht wirklich ankommt. Gerade diese Klarheit macht das Buch für mich besonders lesenswert.
Ich empfehle „Führen – Die Quintessenz“ allen, die sich beruflich mit Führung, Organisationsentwicklung oder der Zukunft der Arbeit beschäftigen. Das Buch ist kompakt, pointiert und an einigen Stellen bewusst provokant. Es liefert keine weitere Sammlung von Führungsinstrumenten, sondern lädt dazu ein, das eigene Verständnis von Führung grundsätzlich zu hinterfragen.
Sprenger beginnt mit einer ebenso einfachen wie klugen Frage:
„Wenn Führung die Antwort ist – was war dann die Frage?“
Aus dieser Frage entwickelt er grundlegende Aufgaben, die Führungskräfte unabhängig von Branche oder Hierarchiestufe erfüllen müssen. Dazu gehören für ihn die Organisation von Zusammenarbeit, die Reduzierung unnötiger Transaktionskosten, das Entscheiden von Ziel- und Wertekonflikten und die Sicherung der Zukunftsfähigkeit. Und natürlich geht es auch um die Frage, was Menschenführung eigentlich bedeutet.
Auf gerade einmal 112 Seiten verdichtet Sprenger damit seine Führungsphilosophie. Für mich liegt eine Stärke des Buches darin, dass viele seiner Überlegungen ausgesprochen gut zu den aktuellen Herausforderungen von Führung passen.
Führung muss Entscheidungsfähigkeit sichern
Einer der stärksten Gedanken des Buches ist für mich Sprengers Blick auf Entscheidungen. Führung wird insbesondere dort notwendig, wo Ziel- und Wertekonflikte entstehen. Organisationen bewegen sich permanent in Spannungsfeldern, beispielsweise zwischen Qualität und Geschwindigkeit oder zwischen Sicherheit und Innovation.
Werden solche Konflikte nicht entschieden, entsteht Stillstand. Eine wesentliche Aufgabe von Führung besteht für mich deshalb darin, die Entscheidungsfähigkeit einer Organisation zu sichern.
Dafür braucht es auf persönlicher Ebene Mut und Zivilcourage. Gleichzeitig gefällt mir, dass Sprenger nicht ausschließlich auf die einzelne Führungskraft schaut. Auch Organisationen müssen Bedingungen schaffen, unter denen Entscheidungen überhaupt möglich sind.
Wenn Policies und Prozesse möglichst jede Situation im Voraus regeln sollen, bleibt Führungskräften kaum noch Spielraum, dort zu entscheiden, wo konkrete Probleme tatsächlich entstehen. Deshalb nehme ich aus diesem Teil des Buches vor allem eine Frage mit: Geben wir Menschen wirklich Verantwortung oder sprechen wir nur darüber?
Zusammenarbeit entsteht nicht durch Appelle an den Teamgeist
Ebenso spannend finde ich Sprengers Perspektive auf Zusammenarbeit. Führung wird für ihn dort gebraucht, wo Kooperation nicht automatisch entsteht.
Statt permanent über „Teamgeist“ zu sprechen, sollten wir stärker auf ein gemeinsam zu lösendes Problem schauen. Diesen Gedanken finde ich besonders überzeugend. Ein konkretes Problem oder gemeinsames Ziel schafft einen natürlichen Anlass zur Zusammenarbeit und kann Menschen stärker miteinander verbinden als abstrakte Appelle an das Wir-Gefühl.
Auch müssen aus meiner Sicht nicht immer alle einer Meinung sein. Unterschiedliche Perspektiven und Widerspruch gehören zu Organisationen dazu und können ausgesprochen wertvoll sein. Entscheidend ist, dass nach einer Entscheidung gemeinsames Handeln möglich bleibt.
Passend dazu trägt eines der Kapitel den Titel „Ausführen – oder warum keiner einer Meinung sein muss“.
Diese pragmatische Perspektive gefällt mir. Zusammenarbeit bedeutet nicht zwangsläufig Harmonie oder Konsens. Sie zeigt sich vielmehr darin, ob wir trotz unterschiedlicher Sichtweisen gemeinsam handlungsfähig bleiben.
Das Dringende verdrängt die Zukunft
Besonders aktuell finde ich Sprengers Blick auf die Zukunftsfähigkeit von Organisationen. Wahrscheinlich würde fast jede Führungskraft bestätigen, wie wichtig strategische Weiterentwicklung ist. Im Alltag beobachte ich jedoch häufig einen anderen Mechanismus:
Das Dringende gewinnt gegen das Wichtige.
Deshalb braucht es aus meiner Sicht Führung, die bewusst Räume schafft, in denen bestehende Gewohnheiten und vermeintliche Gewissheiten hinterfragt werden können. Neue Perspektiven müssen zugelassen werden und Menschen brauchen Möglichkeiten, Dinge auszuprobieren, die bisher nicht selbstverständlich waren. Er bringt es hier auf den Punkt:
„Denn die Erfolgsrezepte der Vergangenheit sind keine Garantie für zukünftigen Erfolg.“
Gerade mit Blick auf Transformation, KI und die Geschwindigkeit technologischer Veränderungen halte ich diesen Gedanken für wichtiger denn je. Führung bedeutet für mich deshalb auch, eine Organisation davor zu schützen, sich zu lange auf dem auszuruhen, was gestern noch funktioniert hat.
Weniger interne Reibung, mehr Verantwortung
Ein weiterer Gedanke, der bei mir hängen geblieben ist, betrifft die sogenannten Transaktionskosten. Organisationen erzeugen enorme interne Aufwände durch Abstimmungen, Meetings, Kontrollen und Bürokratie. Hinzu kommen Prozesse, die häufig stärker der Absicherung dienen als der eigentlichen Wertschöpfung.
Ich finde Sprengers Perspektive darauf ausgesprochen relevant: Führung sollte nicht noch zusätzliche Komplexität erzeugen, sondern dazu beitragen, diese Reibungsverluste zu reduzieren.
Dafür braucht es klare Verantwortlichkeiten und Vertrauen. Entscheidungen sollten möglichst dort getroffen werden können, wo das notwendige Wissen vorhanden ist.
Für mich steckt darin eine wichtige Frage an Führungskräfte: Wo schaffe ich Orientierung und wo produziere ich durch zusätzliche Abstimmungen und Kontrolle vielleicht selbst unnötige Komplexität?
Menschen führen heißt, Selbstführung zu ermöglichen
Vielleicht ist dies der Gedanke des Buches, der bei mir am stärksten hängen geblieben ist.
Wenn ich Mitarbeitende als erwachsene und eigenverantwortliche Menschen betrachte, muss ich sie nicht permanent kontrollieren. Sprengers Empfehlung lässt sich wunderbar einfach zusammenfassen:
„Die richtigen Menschen finden, ihnen vertrauen, sie herausfordern, regelmäßig miteinander sprechen, sie fair bezahlen und ihnen dann aus dem Weg gehen.“
Gerade der letzte Punkt hat es für mich in sich.
Ich glaube, dass gute Führung Menschen nicht dauerhaft von ihrer Führungskraft abhängig machen sollte. Im Gegenteil: Das Ziel guter Führung sollte darin bestehen, Selbstführung zu ermöglichen.
Damit verändert sich auch mein Blick auf die Rolle einer Führungskraft. Sie muss nicht ständig eingreifen oder vorgeben, wie etwas zu erledigen ist. Viel wichtiger ist es, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen Verantwortung übernehmen und selbst gute Entscheidungen treffen können.
Manchmal bedeutet gute Führung deshalb tatsächlich: aus dem Weg zu gehen.
Mein Fazit: eine klare Buchempfehlung
Wenn ich Sprengers Führungsverständnis auf einen zentralen Gedanken reduzieren müsste, wäre es dieser:
Gute Führung bedeutet für mich nicht, Menschen permanent zu steuern. Sie schafft die Voraussetzungen dafür, dass Menschen verantwortlich handeln und Organisationen entscheidungs- und zukunftsfähig bleiben.
Genau deshalb passt das Buch für mich hervorragend in die aktuelle Diskussion über Führung in disruptiven Zeiten. Wenn Geschwindigkeit und Komplexität steigen, besteht die Antwort nicht automatisch in mehr Steuerung oder zusätzlichen Regeln. Vielmehr sollten wir uns fragen, welche Strukturen Menschen vielleicht gerade daran hindern, Verantwortung tatsächlich zu übernehmen.
Wer in „Führen – Die Quintessenz“ nach dem nächsten Führungsmodell mit fünf Schritten und zehn Tools sucht, wird es nicht finden. Und genau das empfinde ich als eine Stärke des Buches.
Sprenger liefert keine fertigen Rezepte. Führungssituationen und Organisationen sind dafür schlicht zu unterschiedlich. Sinngemäß könnte man sagen:
„Man kann Führungskräften die Zutaten geben, kochen müssen sie selbst.“
Von mir gibt es deshalb eine klare und sehr warme Leseempfehlung. Es ist ein kompaktes Buch, das sich schnell lesen lässt, dessen Gedanken mich aber deutlich länger beschäftigen.
Und vielleicht ist genau das für mich die spannendste Frage, die nach der Lektüre bleibt:
Wo werde ich als Führungskraft wirklich gebraucht – und wo wäre gute Führung gerade, aus dem Weg zu gehen?
