Gefühlt unterliegt heute fast jedes Unternehmen irgendeiner Art von Veränderung. Neue Technologien verändern Prozesse und Aufgaben, künstliche Intelligenz beschleunigt viele Entwicklungen zusätzlich und althergebrachte Geschäftsmodelle geraten unter Druck. Gleichzeitig verändern sich die Erwartungen an Arbeit, Führung und (Job-) Sicherheit.
Transformation ist längst Alltag
Manche Unternehmen gestalten ihre Transformation bewusst und mit einem klaren Zielbild. Andere reagieren erst, wenn Märkte, Technologien oder Erwartungen sie dazu drängen. Das macht einen Unterschied. Denn wer Gestaltungsspielraum nutzt, schafft Orientierung. Wer nur reagiert, muss Veränderungen häufig unter Zeitdruck und gegen gewachsene Widerstände durchsetzen. Oftmals bedeutet Transformation auch, dass über Jahre hinweg kontinuierlich an Strukturen, Prozessen und Rollen geschraubt wird. Teams bekommen neue Zuschnitte, Rollen und Zuständigkeiten verändern sich. Prozesse sollen schneller, digitaler oder kundenorientierter werden.
Für die Menschen im Unternehmen ist das anstrengend. Viele tragen die Erfahrungen vergangener Transformationen mit sich, die mitunter nicht mal abgeschlossen sind. Der Ankündigung der nächsten Transformation begegnen sie deshalb mit entsprechend wachsender Skepsis. Andere fragen sich, was der Umbau für ihre Rolle, ihre Entwicklung und ihren Arbeitsplatz bedeutet. Genau in solchen Situationen zeigt sich, wie tragfähig eine Unternehmenskultur wirklich ist.
Technologie kann man kaufen, Kultur nicht
Unternehmen können Software beschaffen, Systeme einführen und externe Expertise beauftragen. Die Kultur, die eine Veränderung tragen soll, hängt jedoch nicht mit einem Preisschild im Regal. Unternehmen müssen sie entwickeln, pflegen, anpassen und wachsen lassen. Das benötigt Zeit. Kultur wächst nicht schneller, nur weil der Veränderungsdruck steigt. Gras wächst schließlich auch nicht schneller, wenn man daran zieht. Unternehmenskultur entsteht im täglichen Umgang miteinander, in Entscheidungen und Meetings und in der Kaffeeküche, ebenso wie in Konflikten und in der Frage, wie Menschen mit Fehlern, Unsicherheit und neuen Aufgaben umgehen.
Eine Kultur, die Veränderungen tragen kann, wird damit zu einem der wertvollsten und zugleich am schwersten kopierbaren Alleinstellungsmerkmale eines Unternehmens. Sie hilft Menschen, in bewegten Zeiten Orientierung zu finden, Verantwortung zu übernehmen sowie Neues auszuprobieren. Damit ist sie auch der Grund überhaupt, warum Menschen ihrem Arbeitgeber selbst in schwierigen Zeiten treu bleiben.
Wenn Versprechen und Alltag auseinanderdriften
Unter dem Dauerstress des Wandels verfallen viele Unternehmen in einen gut gemeinten Aktivismus. Sie überarbeiten Leitbilder, definieren Werte neu und passen Karriereauftritte an. Auf Folien und Karriereseiten steht dann, wofür der Arbeitgeber künftig stehen will. Agilität, Wertschätzung, Offenheit für Neues.
Die Probleme beginnen dann dort, wo diese neuen Versprechen der Arbeitgebermarke weiter reichen als die Kultur, die die Menschen im Unternehmen bislang erlebten. Auf den Folien steht dann „Offenheit für Neues“, während Entscheidungen weiterhin in alten Mustern fallen. Es entsteht eine Lücke zwischen dem formulierten Anspruch und dem gewohnten Alltag. Und genau diese Lücke trifft auf Menschen, die wissen, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert.
Es ist jedoch entscheidend, was Menschen im Alltag erleben. Geben Führungskräfte Orientierung, wenn die Lage unsicher ist? Können Teams Fehler ansprechen, ohne Schuldzuweisungen zu fürchten? Funktioniert Zusammenarbeit, wenn Rollen und Zuständigkeiten sich verschieben?
Eine Arbeitgebermarke entsteht nicht auf der Karriereseite im Internet. Sie entsteht im Zusammenspiel von Führung und Mitarbeitenden im Alltag. In Phasen großer Veränderungen wirkt jede Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit besonders scharf.
Die Transformationsforschung nennt die Reaktion auf solche Brüche „Cultural Backlash“. Menschen blockieren Veränderungen oder steigen innerlich aus, weil sie die neuen Botschaften nicht mit ihrem Arbeitsalltag zusammenbringen. Zwischen formulierten Werten und gelebter Realität entstehen genau jene Brüche, die Transformation erschweren.
Employer Branding als essenzielle Kulturarbeit
Viele Unternehmen behandeln ihr Employer Branding in dieser Situation noch immer wie ein Kommunikationsprojekt für das Recruiting. Solange Bewerbungen eingehen, Stellen besetzt werden und die Kennzahlen im Bewerbermanagement stimmen, gilt die Arbeitgebermarke als erfolgreich. In einer Organisation, die sich ständig verändert, greift dieser Blick jedoch zu kurz.
Wer Employer Branding verantwortet, sollte deshalb die Unternehmenskultur zum Ausgangspunkt machen. Welche Werte und Versprechen erleben Mitarbeitende bereits im Arbeitsalltag? Wo klaffen Anspruch und Wirklichkeit noch auseinander? Und was muss sich verändern, damit die Arbeitgebermarke nicht etwas verspricht, das die Organisation noch nicht einlösen kann?
Diese Fragen verbinden Employer Branding mit Transformation. Sie richten den Blick darauf, wofür ein Arbeitgeber in dieser Veränderung stehen will, wie er mit Menschen in unsicheren Phasen umgeht und welche Zusammenarbeit er fördern möchte. Bleiben die Antworten darauf auf Plakate, Videos und Karriereauftritte beschränkt, während Mitarbeitende im Alltag weiterhin eine andere Kultur erleben, wächst die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Das schafft Unzufriedenheit, verstärkt Skepsis und kann genau jenen Cultural Backlash auslösen, der Transformationen bremst. Menschen stellen sich dann nicht unbedingt gegen das Ziel der Veränderung. Sie stellen sich gegen ein Versprechen, das sie in ihrem Arbeitsalltag nicht wiederfinden.
Entwickeln und leben HR, Führung und Mitarbeitende diese Antworten dagegen gemeinsam, wird Employer Branding zur Kulturarbeit. Es macht den Anspruch eines Arbeitgebers sichtbar und begleitet den Weg, auf dem dieser Anspruch im Arbeitsalltag glaubwürdig werden muss.
Transformation ist daher auch eine Chance zur Weiterentwicklung. Sie ermöglicht Unternehmen, die Kultur zu stärken, die sie benötigen, um auch morgen noch ein relevanter Player im Markt zu sein.
Ausblick auf die Transformation der Zukunft
Auch in der Transformation folgt Unternehmenskultur ihren eigenen Regeln und ihrem eigenen Tempo. Unternehmen können sie nicht beschleunigen, nur weil der Druck steigt. Wer in HR und Employer Branding Verantwortung übernimmt, kann aber dafür sorgen, dass Kultur nicht als Nebenschauplatz der Transformation behandelt wird. Sie ist eine ihrer wichtigsten Voraussetzungen.
Im nächsten Beitrag wird diese Perspektive auf Employer Branding und Transformation anhand einer konkreten Geschichte sichtbar. Denn der Unterschied zwischen einer angekündigten und einer tatsächlich gelebten Kultur zeigt sich selten auf Folien. Er zeigt sich dort, wo Menschen die nächste Veränderung erleben.
