Führungsstile und Gesundheit: Warum gute Führung mehr ist als Wertschätzung

Führung gilt heute als zentraler Einflussfaktor für Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit. Doch nicht jeder positive Führungsstil ist automatisch gesundheitsförderlich, und nicht jede gesundheitsgefährdende Führung zeigt sich offen aggressiv. Für Organisationen ist daher entscheidend, Führungsstile nicht nur nach ihrer Attraktivität, sondern nach ihren tatsächlichen Wirkungen auf Arbeitsbedingungen, Ressourcen und psychische Gesundheit zu bewerten. Metaanalytische Befunde zeigen, dass Führungsverhalten mit der psychischen Gesundheit von Beschäftigten und mit Leistungsindikatoren zusammenhängt (Montano, Reeske, Franke & Hüffmeier, 2017).

Transformationale Führung gehört zu den bekanntesten Ansätzen der Führungsforschung. Sie beschreibt Führung, die Sinn vermittelt, Inspiration erzeugt, individuelle Unterstützung bietet und Mitarbeitende zur Weiterentwicklung anregt (Bass, 1985; Bass, 1999). In gesundheitsbezogener Perspektive kann transformationale Führung wichtige Ressourcen stärken: Orientierung, Vertrauen, Selbstwirksamkeit und Zugehörigkeit. Metaanalytische Befunde, etwa von Montano et al. (2017), zeigen, dass transformationale und beziehungsorientierte Führungsformen mit psychischer Gesundheit und Leistung zusammenhängen. Für die Praxis ist dies bedeutsam, weil Führung damit nicht nur als Zielsteuerung verstanden wird, sondern auch als Gestaltung von Sinn, Beziehung und Entwicklung.

Gleichzeitig sollte transformationale Führung nicht unkritisch idealisiert werden. Sinn und Identifikation können gesundheitsförderlich sein, wenn sie Orientierung geben und Arbeit als bedeutsam erlebbar machen. Sie können jedoch problematisch werden, wenn sie strukturelle Überlastung verdecken. Wer Beschäftigte permanent für eine Mission begeistert, ohne realistische Ressourcen, Erholung und Grenzen zu sichern, riskiert Selbstausbeutung. Besonders in sozialen, pädagogischen, medizinischen, wissenschaftlichen oder werteorientierten Organisationen ist diese Ambivalenz relevant. Menschen überlasten sich dort nicht selten, weil ihnen ihre Arbeit wichtig ist. Gute Führung muss Sinn stiften, ohne Grenzen zu entwerten.

Unterstützende und beziehungsorientierte Führung ist für Gesundheit besonders bedeutsam, weil sie soziale Ressourcen stärkt. Sie zeigt sich in Zuhören, Verfügbarkeit, konstruktivem Feedback, Fairness und der Bereitschaft, Probleme gemeinsam zu bearbeiten. Soziale Unterstützung kann Belastungen abpuffern und das Vertrauen stärken, Schwierigkeiten frühzeitig anzusprechen. Allerdings ist Unterstützung nicht mit Konfliktvermeidung oder Beliebigkeit zu verwechseln. Gesundheitsförderliche Führung bedeutet nicht, alle Anforderungen zu reduzieren oder jede Spannung zu harmonisieren. Sie bedeutet, Anforderungen transparent zu machen, Prioritäten zu klären und Mitarbeitende bei der Bewältigung anspruchsvoller Arbeit wirksam zu unterstützen (Bakker & Demerouti, 2007; Ulich & Wülser, 2018).

Besonders anschlussfähig für das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist der Ansatz des Health-oriented Leadership von Franke, Felfe und Pundt. Er unterscheidet zwischen StaffCare und SelfCare. StaffCare beschreibt, ob Führungskräfte Gesundheit bei Mitarbeitenden wahrnehmen, wertschätzen und durch konkretes Verhalten fördern. SelfCare bezieht sich auf die gesundheitsbezogene Selbstführung der Führungskraft (Franke, Felfe & Pundt, 2014). Diese Unterscheidung ist praktisch bedeutsam: Führungskräfte wirken nicht nur durch das, was sie sagen, sondern auch durch das, was sie vorleben. Wer eigene Überlastung ignoriert, Pausen ausfallen lässt und permanente Erreichbarkeit praktiziert, sendet eine implizite Botschaft an das Team. Gesundheitsförderliche Führung beginnt daher mit der Reflexion eigener Arbeitsmuster.

Health-oriented Leadership erweitert klassische Führungsmodelle um eine explizite Gesundheitsdimension. Während viele Führungsansätze Gesundheit eher indirekt berühren, macht dieser Ansatz Gesundheit selbst zum Gegenstand von Führung. Das ist für Organisationen hilfreich, weil damit konkrete Fragen gestellt werden können: Erkennt die Führungskraft Warnsignale? Spricht sie Belastungen angemessen an? Schafft sie Räume für Erholung und Priorisierung? Achtet sie auf die eigene Gesundheit? Und verfügt sie über die organisationalen Möglichkeiten, Arbeitsbedingungen tatsächlich zu verändern?

Für eine realistische Betrachtung reicht der Blick auf positive Führungsstile jedoch nicht aus. Gesundheitsgefährdende Führung muss ebenso systematisch berücksichtigt werden. Tepper prägte den Begriff abusive supervision für wiederholt feindseliges verbales oder nonverbales Führungsverhalten (Tepper, 2000). Dazu gehören etwa Abwertung, Bloßstellung, Drohungen, Herabsetzung oder systematische Ungerechtigkeit. Solche Verhaltensweisen können das Wohlbefinden von Beschäftigten erheblich beeinträchtigen und Vertrauen zerstören.

Noch breiter ist das Konzept destruktiver Führung von Einarsen, Aasland und Skogstad. Es umfasst wiederholtes Führungsverhalten, das berechtigte Interessen der Organisation oder der Mitarbeitenden untergräbt (Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007). Destruktive Führung zeigt sich nicht nur in Aggression, sondern auch in Willkür, sozialer Isolation, unfairer Behandlung, unrealistischen Anforderungen oder dem bewussten Ignorieren von Problemen. Für das BGM ist diese Perspektive wichtig, weil sie Gesundheit nicht nur als Ergebnis fehlender Ressourcen, sondern auch als Folge schädlicher Macht- und Beziehungsmuster versteht.

Oft unterschätzt wird laissez-faire-Führung. Sie wird im Alltag häufig als harmlos wahrgenommen, weil sie nicht aktiv aggressiv ist. Forschung von Skogstad und Kollegen zeigt jedoch, dass Nicht-Führung destruktive Effekte haben kann (Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland & Hetland, 2007). Wenn Entscheidungen ausbleiben, Konflikte nicht bearbeitet werden, Rollen unklar bleiben und Mitarbeitende ohne Orientierung gelassen werden, entstehen Unsicherheit, Frustration und Stress. Führungslosigkeit kann daher ebenso gesundheitsgefährdend sein wie offen destruktives Verhalten.

Für Organisationen ergeben sich daraus mehrere Konsequenzen. Erstens sollten sie gesundheitsförderliche Führung nicht allein über Wertschätzungstrainings entwickeln. Entscheidend sind Arbeitsgestaltung, Rollenklarheit, Ressourcensteuerung und Priorisierung. Zweitens sollte Führungskräfteentwicklung SelfCare einschließen, damit Führungskräfte nicht selbst zu Treibern ungesunder Normen werden. Drittens brauchen Organisationen klare Verfahren, um destruktive und passive Führungsmuster zu erkennen und zu bearbeiten. Dazu gehören Feedbacksysteme, Eskalationswege, Schutz vor Repressalien und eine Kultur, in der Führungsqualität nicht nur an kurzfristiger Zielerreichung gemessen wird.

Gesunde Führung ist damit mehr als Freundlichkeit. Sie ist die Fähigkeit, Leistung, Beziehung und Gesundheit zusammenzudenken. Sie stärkt Ressourcen, setzt Grenzen, gibt Orientierung und verhindert schädliche Führungsmuster. Wer hohe Ergebnisse erzielt, dabei aber Teams systematisch erschöpft, führt nicht erfolgreich, sondern verschiebt Kosten in die Zukunft.