Die Recruiting Reifegrad Studie 2026 zeichnet ein ambivalentes Bild: Auf den ersten Blick sind viele Recruiting Organisationen solide und professionell aufgestellt. Gleichzeitig zeigt sich jedoch deutlich, dass die aktuelle Bewerberlage und die Vielzahl an Veränderungen, die es derzeit rund um Recruiting Organisationen so gibt Spuren hinterlassen und vor allem die Qualität der operativen Arbeit stark beeinflussen.
Ein Forschungsrahmen für Recruiting Excellence
Grundlage der Recruiting Reifegrad Studie ist ein fünfstufiges Reifegradmodell, das von der THWS Business School Würzburg gemeinsam mit Lebenswelt Recruiting entwickelt wurde. Es reicht von Stufe 1 „Ad-hoc“ (weitgehend unstrukturiertes, reaktives Recruiting ohne klare Rollen und Prozesse) bis Stufe 5 „Exzellent“, in der Recruiting als strategischer, proaktiver Partner des Unternehmens agiert und kontinuierlich strategisch weiterentwickelt wird.
In die aktuelle Erhebung sind über 720 Datensätze von HR- und Recruitingverantwortlichen eingeflossen. Vertreten sind sämtliche Unternehmensgrößen und eine breite Branchenverteilung. Die Studie kann damit als gut repräsentativ für die aktuelle Recruiting Situation im deutschsprachigen Raum gelten.
Das Recruiting ist 2026 schlechter geworden
Die zentrale Aussage: Der durchschnittliche Reifegrad im Recruiting ist gesunken. Lag der Mittelwert der ersten Erhebung 2024 noch bei 3,1 Punkten, bewegt er sich 2026 bei 2,6. Damit befindet sich das Recruiting insgesamt im Übergang zwischen „fortgeschritten“ und „etabliert“, also in einem Bereich, der eine grundlegende Professionalisierung erkennen lässt, aber von Recruiting Exzellenz noch klar entfernt ist.
Deutliche Einbußen im operativen Recruiting
Am sichtbarsten werden die Rückschritte in den Bereichen des operativen Recruitings und zwar vor allem:
- Beim Texten sowie beim Management von Stellenanzeigen,
- bei der Durchführung von Interviews,
- beim Einsatz valider Auswahlinstrumente,
- beim Management des Kanalportfolios.
Dies ist erstaunlich, da Recruiting auf der einen Seite klagt keine passenden Kandidat:inne zu finden, und auf der anderen Seite das grundständige Recruiting offensichtlich an Qualität eingebüßt hat.
Technologie und KI: Fortschritt mit blinden Flecken
Auf der technologischen Seite zeigt sich ein gemischtes Bild. Bewerbermanagementsysteme gehören in vielen Organisationen zur Grundausstattung. Auffällig ist jedoch, dass sie mehrheitlich weiterhin eher rudimentär genutzt werden: Überwiegend dienen sie der administrativen Begleitung des Bewerbungsprozesses und dort vor allem zur Kommunikation mit Bewerbenden und Hiring Manager:innen. Eine weitergehende, datengetriebene Nutzung ist die Ausnahme. Im Vergleich zu 2024 haben sich hier kaum Fortschritte gezeigt.
Deutlich dynamischer ist die Entwicklung beim Einsatz Künstlicher Intelligenz. Der Reifegrad des KI-Einsatzes ist von 1,7 auf 2,3 gestiegen und stellt damit den sichtbarsten Zuwachs in der gesamten Studie dar. KI wird vor allem in operativen Einzelfeldern eingesetzt, etwa:
- bei der Erstellung von Stellenanzeigen,
- in der Terminierung und Planung von Interviews,
- in der automatisierten Kommunikation,
- sowie in Chatbots.
Gleichzeitig geben nur knapp 30 Prozent der Befragten an, dass ihr Bewerbermanagementsystem überhaupt über nutzbare KI-Funktionen verfügt. Vieles deutet darauf hin, dass KI derzeit eher punktuell und toolgetrieben zum Einsatz kommt, statt in eine übergreifende technologische und strategische Architektur eingebettet zu sein. Verstärkt wird dieser Eindruck dadurch, dass 60 Prozent der Recruiting Strategien KI bislang nicht als eigenes strategisches Handlungsfeld berücksichtigen.
Organisationsmodelle: Mehr Eigenständigkeit, aber strategische Schwächen
Auf der strukturellen Ebene zeigt die Studie eine zunehmende Eigenständigkeit von Recruiting. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen verfügt mittlerweile über eine eigenständige Recruiting Organisation. Häufig kommen dabei spezialisierte Modelle zum Einsatz wie z.B. das Recruiting Lebenswelt Modell (10%). Auch das Drei-Säulen-Modell nach Ulrich spielt weiterhin eine Rolle, insbesondere in größeren Unternehmen (7,4%).
Diese eigenständigen Organisationsformen weisen in den Daten vielfach höhere Reifegrade auf, insbesondere in Bereichen wie:
- operative Zusammenarbeit innerhalb der Recruiting Disziplinen,
- Interviewgestaltung und Stellenanzeigenmanagement,
- Kanalmanagement und Candidate Experience.
Trotz dieser strukturellen Professionalisierung ist die strategische Reife zurückgegangen. Der Reifegrad der Recruiting Strategie lag 2024 noch bei 3,2 Punkten und ist 2026 auf 2,4 abgesunken. Besonders ins Gewicht fällt dabei, dass rund 60 Prozent der Unternehmen angeben, in ihrer Recruiting Strategie vornehmlich operative Zielgrößen abzubilden, ohne klare Langfristziele zu formulieren. Zudem unterscheiden über die Hälfte der Befragten nicht zwischen strategischem Recruiting (mit eher kurzfristigem Fokus) und einer übergreifenden Recruiting Strategie mit zwei- bis dreijährigem Horizont.
Licht und Schatten – was bleibt
In einem zusammenfassenden Blick macht die Recruiting Reifegrad Studie 2026 deutlich, dass Recruiting Organisationen heute zugleich professioneller und verletzlicher sind als noch vor zwei Jahren. Deutlichen besser geworden ist:
- ein spürbarer Zuwachs beim Einsatz von KI,
- die zunehmende Etablierung eigenständiger Recruiting Organisationen
- und die Professionalisierung von Governance und Zusammenarbeit.
Dem gegenüber steht ein breiter Rückgang in der operativen Recruiting Excellence, eine geschwächte Candidate Experience und eine strategische Ausrichtung, die scheinbar im operativen Tagesgeschäft stecken bleibt. In einer Situation, in der Bewerbungen in vielen Unternehmen ohne großen Aufwand eingehen, scheint die Qualität der Personalgewinnung aus dem Blick zu geraten.
Die Studie macht 2026 deutlich: Ohne ein technologieoffenes, qualitätsorientiertes Verständnis von Recruiting und ohne klare Recruiting Strategie, die diesen Anspruch wirklich abbildet und steuern kann droht der Reifegrad und somit die Recruiting Excellence weiterhin zu sinken.
